谁负责，谁主持

开会谁来做主持人？ 一般来说， 解决问题的负责人做主持人。

因为只有负责人才会想尽办法让这个会议有结果。 如果对问题不负责的人来主持，他就按流程把会议主持完，但绝对不关心会议的结果。这在方法论上是一个极大的错误。

很多公司开会很喜欢让老板来主持，我建议除了战略会之外，老板都不要主持，因为只有战略会是老板的责任，其他会都是别人的责任，应该让别人去做。 比如说产品会、经营会，其实都不需要老板主持，都应该是由主负责人去主持。

日常会议不超过40分钟

会议的所有时间要约定下来，这包括4个时间：

1.开始和结束的时间。

2.发言的时间。

3.与会者决议达成共识的时间。

4.行动方案确认的时间。

还有一个特别请大家注意的，除了战略会议、年度会议或半年度会议， 一个日常会议不要超过30分钟，最长就是40分钟。

为什么要短？两个原因。

第一个原因，来开会的人基本上都在重要岗位，开得越长，公司的成本越高。

第二个原因，解决问题的会议跟时间长度没关系，跟前期准备有关系。前期准备得越充分，会议效率就会越高，所以日常会议一定要短。

杜绝“下次再讨论”

只要是管理会议，就必须有结论。不能留着这个议题，说“下次再讨论”。

如果议而不决，甚至经常无法把会议进行下去，经常跑题，只坚持各自的见解，恐怕就无法进行有效的决策了。

我建议大家调整为： 日常会议开完，大家都清楚要做什么，然后就去做了。

三组会议明确客户价值

与企业的管理者在一起时，我总是建议他们在公司中开三组会议：

第一组会议：和核心管理层开会，回答 公司创造的顾客价值是什么？

第二组会议：和做产品研发的人开会，问他们 做产品研发时，觉得公司的顾客价值是什么？

第三组会议：和销售人员开会，问他们在 做市场时怎么介绍我们公司创造的顾客价值？

为什么要开这三组会？ 因为，我们在经营中比较容易犯的一个错误，就是整个公司传递的顾客价值不一致。

我做过上百家企业的调研，得到的结论令人吃惊。 顾客价值在内部传递都有非常大的偏差，更别提到消费端。

当偏差非常大时，内部的损耗就会非常大，经营就会出很大的问题。 很多公司都没有关于整个公司价值讨论的会议，几乎开的都是管理会，而不是经营会。

我参与过多个公司的月度会议，和他们讨论市场、顾客和创造价值。但他们开会讨论最多的是：

预算目标有没有完成？

完不完成的原因是什么？

下个月打算做什么？

能不能做到的原因是什么？

下个月再开做不到又分析原因是什么？

这种会议对经营没有帮助。 开这三组会议的目的是让全公司上下对顾客价值的认知保持一致，如果顾客价值认知不保持一致，企业损耗会非常厉害。

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